張 可

各位嘉賓朋友們：

大家上午好！今天非常高興、也很榮幸受LIMRA＆LOMA主辦的中國壽險大會組委會的邀請，來這里和大家聊聊太平人壽的“三年再造”。

太平的“三年再造”，是外界既熟悉又陌生，神秘卻其實并不復雜的東西。

也許由于“出身”的關系， 1993年我從教了10年書的大學來到保險行業的第一家公司，這是一家純市場化的股份制企業。當時，我對有些國營企業里整天碌碌無為、無所事事的狀態非常不認同，當年許多有志青年就是想要跳出這種無聊的狀態才冒著風險打拼到市場上來的。太平人壽雖出身國企，但創業的當年也沒有太多的國企元素。直到2011年中管以后，特別是2012年初集團董事長到位中國太平以后，才開始有了央企的味道。也是由于工作的關系，我接觸央企領導干部的機會也越來越多，慢慢地我發現央企中有很多非常優秀、杰出的領導干部，特別是一把手。

遠的不說，就說我們中國太平的領導班子，當年敢于在行業發展極其低迷、市場增速只有4%的環境下，從央企承擔社會責任、履行戰略擔當和振興民族保險品牌的大局出發，毅然對一家只有300多億年度保費，規模不大不小的央企，提出了“三年再造一個新太平”這樣一個令市場刮目相看的宏偉目標。現在看來，當時是需要多么大的智慧和勇氣！需要多么雄偉的魄力和胸懷！這一令全體干部員工齊心共振的宏偉目標的提出，也從根本上改變了我對國企的看法，特別是對央企一把手的認知。

這，就引入了今天我要和大家分享的主題：“三年再造”，太平人壽的必然選擇。

為什么講是必然選擇呢，這就要從我們如何理解“三年再造”的深刻內涵和深遠意義講起。

記得當年，“三年再造”剛一提出，社會上就有人講了，太平要上規模、要搞冒進了！其實，這是對“三年再造”的嚴重曲解！事實上，“三年再造”當年的提出本身就是非常嚴謹、也是非常專業的。從最簡單的字面上講，“三年再造”就并不是單一規模的提升，而是要在總資產、總保費和凈利潤三個指標上同時翻番。這是指標本身的含金量，那么三年翻番到底是想要干什么呢？

2012年，集團董事長提出：“三年再造一個新太平的戰略目標，為成為國內領先、國際一流的綜合金融保險集團打好基礎”。我們理解，就是具體要在漂亮的財務數據、難以替代的與眾不同之處和持續的發展能力這三個方面，通過“三年再造”的艱苦努力取得長足的進步，為把中國太平打造成為一家國內領先、國際一流的保險公司打下堅實的基礎。

下面我們就從漂亮的財務數據、難以替代的與眾不同之處和持續的發展能力這三個方面把我們在三年中做出的努力和取得的一些微小的成績給各位作個分享。

一、漂亮的財務數據

國內領先、國際一流的保險公司，首先財務狀況和業務指標必須是非常健康的。而且，漂亮的財務數據也是提振信心、凝聚人心不可或缺的根基。

(一)2011年太平人壽的主要經營指標

讓我們回到2011年年末，也就是太平人壽回到國內復業的第十個年頭，當年的太平人壽已經失去了太多創業當年的朝氣，2011年的總保費同比下降了4%，只有314億元，市場排名下降一位，市場份額也在萎縮。

公司個、銀新單保費同比都是負增長，而且處于七家主要同業的最后一位，與第一梯隊的差距越來越大，同前一名的保費規模差距擴大到了365億元，已經超過了自身一年的總保費量。而幾家新晉公司正步步緊逼，與我們的差距越來越小。太平人壽已經到了“不進則退、退無可退”的地步。

我們再看看總資產，公司當年的總資產1326億元，在大型保險公司中排名也是最后一位，實力在同期成立的同業中并不突出。凈利潤也只有6.77億元，較2010年下滑了將近30%。只要宏觀環境稍微有點風吹草動，就會給公司的財務指標帶來更大的壓力。

“三年再造”設定的“在兼顧質量效益、風險可控的前提下，力爭用三年的時間，在總保費、總資產、凈利潤方面翻一番，實現再造一個新太平”的定位清晰、邏輯縝密、操作性強，點燃了太平人壽全體員工再次創業的激情，其實當時公司上下早就憋足了一股勁，都希望能夠大干一場，打一場漂亮的翻身仗，再一次重新找回創業當年的激情和夢想！

(二)嚴謹的目標必須有專業的分解指標作支撐才能有效落實

“三年再造”確定的三大目標既是相互促進的，也是相互制衡的。因為單獨一個指標要實現增長并不難，比如說總保費吧，可以通過銷售短期產品、加大費用投入、增加保單利益來實現，但利潤就會下滑。比如凈利潤吧，通過砍費用、削預算、調資產也能短期見效，但會影響保費增長。再比如總資產，通過財務再保、低價值業務、資產切換均能快速提高，但保費增長卻無法持續，還會影響凈利潤。兩個指標同時高速增長已經很難，三大指標要在一起實現更是難上加難。

三者的關系決定了我們不可能依靠簡單砸錢的短期激進的方式來實現，必須合理設定具體可操作的、有效的分解指標來兼顧保費和利潤，才有可能把三大指標切實地落實下去。這，就是集團領導對我們太平人壽提出的看似不可完成的使命要求！

經過無數次反復研究，最終我們選定個險標保、銀保期交標保、銀保躉繳規保、電商標保、繼續率、新業務價值等作為支撐三大指標的重要細化指標來進行分解落地。

個險、銀保和電商是當時公司三大主力渠道，銀保躉繳業務容易短期上規模，但是對盈利的壓力較大，影響公司長遠發展，所以我們沒有采用市場常用的靠銀保躉繳快速上量的做法，而是制定了三大渠道新業務同時大幅增長的規劃，2014年個險標保、銀保期交標保、電商標保等指標，較2011年分別增長101%、78%、344%。

續期業務我們緊盯13月和25月繼續率這兩項指標，不斷提升續期業務對規模和利潤的貢獻，個險13月和25月繼續率目標為90%和95%，銀保13月和25月繼續率目標為92.5%和95%。

三大指標中，實現利潤翻番的難度最大，業務結構、費用情況都會明顯地影響利潤水平，所以我們以體現價值的標準保費指標來指導機構平衡和優化業務結構，用新業務價值約束各條線的費用，規劃2014年新業務價值要比2011年增長115%。

分解指標設定以后，我們圍繞各個細化指標，優化了考核評價體系，確保機構在落實中緊盯各項指標，不偏向、不打折。我們在考核中加大了關鍵指標的考核權重。要求新業務價值年復合增速高于20%，并且要領先市場；在原來“四九”的高標準基礎之上，要求繼續率指標進一步提升，并設置“一票否”；要求費差實現逐年優化，對標先進同業；引入“爭先進位，跑贏大市”概念，要求分支機構加大市場對標，將其考核結果與市場表現掛鉤等。

從當時集團和我們對“三年再造”的分解細化指標的設定，從我們圍繞指標達成所建立的管理機制和考核標準來看，價值、品質和效益的導向都是非常明確的，而且從“三年再造”到現在一直堅持了下來，即使是在市場競爭壓力最大的時候，我們也沒有放棄過。

(三)“三年再造”目標達成的深遠意義

截至2014年底，“三年再造”讓太平人壽的有形指標全面突破：一是總保費、總資產和凈利潤均實現翻番，其中凈利潤增幅高達3倍，核心指標增長明顯，個險新單期交業務增長近2.5倍、個險代理人隊伍規模增長近2倍、銀保新單規保增長近1倍。二是市場表現搶眼，總保費、個險新單、銀保新單、銀保新單期交規保的三年復合增速在七家主要同業公司中全面領先，增速位居榜首；總保費市場份額提升了1.8個百分點至5.1%，同時與市場前一名的差距大幅縮窄至0.2個百分點；個險排名躍升3位至第四，成為第四家新單規保超百億的公司；銀保期交規保進位至市場第四；個、銀13月繼續率在七家主要同業中均位列第一；新業務價值年復合增速達到23%，是同期同業上市公司均值的2倍以上。

同時，太平人壽的無形能力也得到了快速提升：惠譽國際對太平人壽的評級由BBB+提升至“A-”；公司從2013年開始一直被保監會評為A類公司。

更加令人驚喜的是，“三年再造”以后，從2015年到現在，太平人壽一直都保持著很好的發展態勢。最近的這三年，我們個險期交業務、個險邊際NBV、銀保標保平均增速都超過了30%，惠譽評級更是從“A-”進一步提升到了“A+”，我們的財務數據也更漂亮了，市場價值還在持續地攀升。

我想，今天我們大家看到的還不是太平的全部，太平人壽的未來會發展得越來越好。

二、難以替代的與眾不同之處

“三年再造”帶給太平人壽的，不僅是指標上的翻番，更是我們這三年里不斷創新和改革，在產品、后援支持、銷售體系等方面，逐步摸索并建立起了以客戶為中心的難以被輕易替代的競爭能力和優勢。

(一)以客戶為中心的產品政策

中國保監會黃洪副主席曾說，衡量人身保險產品好壞的根本標準，就是看人民群眾滿不滿意、歡不歡迎。對于壽險公司而言，隊伍的銷售信心，業績的持續增長，都來源于客戶對產品強烈的購買意愿，只有充分挖掘了，并滿足了用戶的需求，產品才能受到市場認可，也才能有競爭力。

“三年再造”前，公司的產品開發不重視客戶和隊伍的聲音，忽略市場需求調研和分析，產品市場反應一直不理想。公司產品客戶不想買，隊伍不想賣的問題比較突出，導致了隊伍收入低、人力持續脫落，業務達成嚴重困難的惡性循環。所以，“三年再造”一開始，我們就對產品部門提出了嚴格的要求，必須以客戶為中心，把客戶的利益放在第一位，只有開發出讓客戶熱愛的產品，才能熱賣，才能迅速提升隊伍收入，提振全體內外勤對公司發展的信心。

我們清楚地認識到，機構永遠都比總公司更了解市場，外勤永遠比內勤更了解客戶需求。為此，我們改革了產品開發機制，讓總公司產品開發人員必須深入一線調研，切實了解客戶和隊伍的實際需求，并讓一線管理人員和隊伍一起參與產品開發，使得公司的產品開發與客戶需求高度匹配。

2013年4月，我們推出了“穩贏一號”產品，首賣3天就預收20億，最終承保13億，占到了當年個險業務計劃的20%。同時，高產能人員數量也創歷史新高，當時我們有一個衡量績優人員的指標叫“百萬標保精英”，就是年度標準保費達到100萬的人力，當年僅這個產品，就造就了108位“百萬標保精英”，以客戶為中心的產品政策取得了明顯的效果。

(二)以客戶為中心的貼近市場、貼近一線的后援服務支持

做保險就是做服務，服務是做好保險企業的靈魂。壽險行業經過多年的市場化運作，競爭更趨精細化。主流壽險公司之間，不但拼產品、拼隊伍，更拼后援綜合管理能力，拼服務意識、服務能力和技術水平。

要打造“難以替代”的后援支持服務，就是要建立“貼近市場、貼近一線”的后援服務支持體系。在公司人均產能的市場表現已達到一定的高度并產生邊際效應的同時，我們果斷提出“后援離市場、離一線有多近，公司就能走多遠”的口號，壽險公司的后援支持必須要成為公司的重要生產力。

后援支持，一是要能切實解決好隊伍的需求，決不能讓隊伍在前線流血流汗，回公司還因后援的服務態度和效率再流淚，要讓隊伍把時間和精力充分留給業務、留給市場、留給客戶，讓業務員能夠把對公司、對客戶真誠的感恩之心帶給客戶，讓客戶在與太平人壽的業務員交流過程中，能夠充分體會到業務員對壽險工作的執著和對太平人壽公司的熱愛；二是要能切實服務好客戶的需求，從承保、回訪、理賠、咨訴、客戶服務等一系列和客戶的接觸點上，都要能夠讓客戶充分享受到購買保單以后的滿足感和愉悅感。

“三年再造”一開始，我們就在公司上下推行服務文化，開展了兩季“效率年、服務季”的活動，對于后援提高服務效率，步步緊逼，讓問題現出原形、限期改進。通過活動，后援條線的服務意識和效率大為改觀，以前要等上10天半個月的公文流程縮短到3天以內，財務報銷時間縮短了一半。每年開發的產品數量也從10到15款增加到了40款以上，效率大大提高。同時，理賠時效、合同審核時間等也都大大縮短，對業務的支持效率大幅提升。

(三)以客戶為中心的強有力的銷售體系

有了好的產品和服務，但要成功地推廣到市場上去，還必須要有強有力的銷售體系作支持。而銷售體系的核心說到底還在于人，人力是保費增長的基礎，只有人力的量與質和業務匹配，業務才能實現大的發展。

“三年再造”之前，太平人壽的個險人力一直在5萬左右平臺上停滯了3年，這是當時太平人壽個險發展面臨的相當嚴峻的核心問題，而且更可怕的是長期以來被灌輸的錯誤的組織發展理念和相當薄弱的隊伍發展能力。所以，我們必須迅速轉變觀念，在保證一定隊伍品質的前提下盡快實現外勤人力的有效增長。

在量上，快速做大隊伍，先于保費實現人力再造；在質上，通過培訓沉淀新增人力，提高隊伍專業水平。

隊伍方面，我們從激發組織發展意愿、建立標準組織架構、固化推動節奏三個方面，提升團隊的組織拓展能力。我們進行“基本法”改革，并在行業內第一個提出了“區域總監繼承制”，讓頂層營銷人員有強烈的晉升和持續壯大組織的意愿。同時，考慮到架構式增長是壽險業人力發展最穩定、最有效的模式，我們建立了“雙八組和標準部”的標準。

此外，在業務節奏上，我們認為個險團隊往往在同一個時間節點只能做好一件事情，就如同走路一樣，需要兩條腿左右交替邁步，而不是兩條腿拴在一起同時蹦著走，所以，通過固化推動節奏：沖業務時不想增員，抓增員時就不想業績，從而成功地實現了人力的突破。

培訓方面，復業前十年沉淀的培訓基礎，當時已經明顯跟不上人力高速發展的需要，根本不能滿足團隊做大的目標要求。針對這些問題，我們提出了狠抓培訓的兩個突破口：一個是抓團隊長的培養，好的營業部不能只抓個人不抓主管，就像不能只有優秀的狙擊手沒有合適的指揮官。因此我們重點抓了營業部經理的培訓。另一個是抓組訓的能力提升。隨著外勤隊伍快速擴張，組訓的能力跟不上隊伍成長速度，必將影響整體戰略的推進，所以我們緊盯內勤抓組訓，強化基層管理人員的標準化動作，充實一線的業務推動能力。

到2013年末，太平人壽用短短一年，就實現了人力再造，到2014年末，個險人力、人均保費、件均保費指標均實現翻番。通過“兩步走”，我們建立起了能夠大力支撐業務發展的銷售體系。

三、持續發展的能力

要能成為國內領先、國際一流的保險公司，只讓人欽佩一時是遠遠不夠的，即便是百年民族保險的品牌也不足以讓我們能夠輕松地站到這樣的歷史高度。只有不懈追求一流的業務品質，融入血脈的風險防范意識，共同的價值理念，才能保障我們在傳承中不斷創新、在開放中不斷進取、在競爭中不斷壯大，具備更多成長蛻變為一流領先企業的基因。

(一)不懈追求一流的業務品質和融入血脈的風險防范意識

對于壽險公司來說，續期保費收入和繼續率指標，體現著公司的業務品質，也衡量出公司的“發展后勁”。優良的業務品質是保障公司長期穩定現金流的核心，也是保持公司持續健康發展的基石。

在強調速度和規模的同時，我們始終堅守著對內含價值、業務品質、精細化發展的追求。我們堅持發展高品質的期交業務，業務結構保持優良，續期保費收入和繼續率指標持續向好。

在挑戰高目標和持續保持高于行業平均發展速度的壓力下，我們從來沒放松對業務前端的品質管控要求，始終用近乎于苛刻的標準來約束和指導隊伍的展業和服務行為，強化品質管控。

因此在業務大發展的同時更是實現了業務品質持續優秀。2014年，太平人壽的年度保費收入中，就有超過300億來自續期保費收入，也就是說老保單的保費收入幾乎可以達到“一天一個億”。今年1-9月份的續期保費收入已經達成500多億，將近達到“一天兩個億”。個、銀13月和25月四項繼續率指標，從達成精算假設到全面實現“四九”(四項繼續率指標均在90%以上)，再到近兩年推動全系統分公司達成“五星”目標(四項繼續率指標之和在380%以上)。今天早上一起床就收到一個令人振奮的好消息：正好就是在今天，以歷史上最快的速度提前62天達成了今年年度“五星”的目標，也算是給中國壽險大會獻禮了！一個個行業一流標淮的跨越都是我們堅持價值發展的生動體現。

集團董事長非常重視公司的風險控制和合規經營，特別強調要牢固樹立“越是快速發展，越要規范經營；越是合規經營，越能促進發展”的合規理念，筑牢風險防范底線。

我們將“合規經營”提升到與“客戶經營”同樣重要的地位，劃出了“合規紅線”，各級一把手都是合規經營的第一責任人，只要觸碰紅線都要“一票否決”。我們以嚴格的制度建設和流程管理，控制了各類風險，使公司在高速運轉的過程中能夠保持持續健康。曾經有兩個業務發展特別好，市場戰略地位也非常重要的分公司，只是因為合規出現了問題，我們沒有回避、遮掩，遵照事先規定好的“一票否決”原則，當即對包括分公司一把手在內的相關責任人員進行了嚴厲的問責，這在當時引起了公司上下很大的震動。從嚴整治、懲前毖后，堅守合規“沒有借口”，這樣對違規問題的嚴肅處理充分表明了總公司在合規問題上鮮明態度，從根本上建立起了公司上下尊重制度、嚴守紀律的良好風氣。

近幾年來，太平人壽經受住了中央巡視組、國家審計署和保監會“兩個加強、兩個遏制”以及“回頭看”的現場檢查，確保了無區域性、系統性的風險，守住了合規的底線。

太平人壽在2016年榮獲了保監會SARMRA評估壽險行業的第五名；保監會公司治理評估，壽險公司第一名。

(二)共同的價值觀是太平人壽持續發展的關鍵

一切的關鍵都在于人。一個人的想法和行為只是個人行為，一群人有著共同的想法和行為就是文化。文化是浸透在骨子里的、存在于靈魂深處的東西。我們談了這么多的“三年再造”，從根本上講，只有在志同道合、有著共同的價值觀的一群伙伴中才有可能得以實現。共同的文化理念是太平人壽持續發展的關鍵，也是我們克服困難、走向成功的重要保證。

“用合適的人，做合適的事”。合適的人就是，我們的干部要對公司業務發展和目標達成具有高度的責任心，對公司核心文化和藍圖規劃有強烈的認同感；合適的事就是不僅要用對人，更要想方設法讓其各盡其才、才盡其用。只要大家心往一處想，勁往一處使，就能凝聚起生生不息的力量。

因此，“三年再造”就不僅僅是指標上的再造，更是公司價值觀與文化的傳承再造。而再好的企業文化又都必須要有嚴肅的制度約束來做保證。當年我們頂住質疑的聲音，抗住高強的壓力，建立起“能上能下、能進能出”的用人機制。一方面，高標準，嚴考核。讓合適的人立馬上，不合適的人堅決下，逼著干部跳出心理的舒適區。當時銀保的政策最為突出，只要一個季度任務達不成，不論功績、不講情面，即刻換人。另一方面，高達成，高回報。將干部收入與業務達成直接掛鉤，“下不保底、上不封頂”，拉大獎勵差距，目標達不成的，獎金低，高管更是趨近于零；超目標達成的，獎金則翻倍遞增，以此鼓勵高達成、高績優。用制度保證，讓能干的人分享果實，讓平庸的人無法混下去。我們加強動態管理，強化考核結果運用，對業績不行的干部勤調整，對基層有能力的人破格提拔任用，鼓勵總公司干部到分公司輪崗，推動機構間干部互換交流。三年間，基本上將分公司一把手輪換了一遍，真正讓干部“活”了起來。

由于我們對“有夢想、敢擔當，有激情、在狀態，有膽識、善創新”的太平核心文化的堅持與固守，太平人壽上下才能眾志成城，始終牢記責任與擔當，時刻堅定發展目標與信念，不斷克服一個又一個困難，去挑戰一個又一個不可能。

說了這么多，小結一下：“三年再造”取得小小成績的關鍵，說簡單點就是兩條：一是走群眾路線，二是按客觀規律辦事。說得再簡單點就是一條：堅持保險姓保。做保險嘛，就是要有一個做保險的樣子。

最后，再談兩點感想，也算是對今天匯報開篇的回應和整個匯報的結束語。

第一點，成功在人。其中關鍵是一把手。

當年敢于提出“三年再造”，把中國太平打造成為國內領先、國際一流的保險公司，這本身就是一種崇高的境界和情懷。

當年敢于提出為了實現“三年再造”的宏偉目標，集團怎么支持太平人壽都不為過。并且，作為已經限薪的央企領導來說，能夠給予下級子公司高管百萬以上年薪的薪酬政策，這本身更是一種宏大的格局和胸懷。

而這一切又都來自于一位央企領導，這就更讓人感到尤其珍貴。因此，太平人壽從高層干部到普通員工，都異常珍惜中國太平保險集團給予太平人壽的點點滴滴。同時，公司各級一把手的責任擔當，也是“三年再造”能夠得以成功實現的重要保證。說真的，有著從上到下，一群同心同德、“有激情、在狀態”的各級干部員工的共同努力，中國太平的“三年再造”要想它不成功都不太可能！

第二點，成功不是一個人的事情，是一個團隊的事情。所以，我首先要感謝太平人壽的各位干部員工和各位家屬，特別是今天在座和不在座的各位高管。

其實，成功也不僅僅是一個團隊的事情，它是包括監管機構、集團各級領導和中保協的各位領導、社會各界朋友們的大力支持，是在一個時間節點上集聚了眾多合力的一個正向作用的結果。在這里，我要借這個機會向所有關心支持太平人壽發展的每一位領導和朋友表示衷心的感謝！謝謝你們！

最后，還要感謝LIMRA＆LOMA的大力支持，并且提供這個平臺，讓我們能夠在這里拋磚引玉，有更多學習和提升的機會，謝謝LIMRA＆LOMA，謝謝大家！