截至6月末，以遼寧省遼陽某工業公司為代表的幾戶企業，企業年金制度實施方案的順利報備及集合計劃合同的陸續簽約，上半年的企業年金拓展推動工作取得了重大突破。幾戶企業將實現企業年金集合計劃繳費逾2300多萬元，覆蓋員工4300人，這在經濟環境相對薄弱的遼陽地區的年金發展史上，可謂是一次創舉。在全社會都在力求時間過半任務目標達成過半的時候，年金推動工作卻實現了時間過半，全年任務超額完成的喜人成果。

這也是筆者自主研發的企業年金拓展“ｚｂｆ”模式，通過市場實踐所取得的第一個“經濟成果”。這個成果的取得，和當前整個宏觀經濟運行環境不是很理想的客觀事實形成了強烈的反差。它也將為遼寧省乃至全國的企業年金推動工作起到示范作用。

受國際經濟危機影響，企業的生產經營正面臨著嚴峻考驗。各行業企業為了抵御經濟危機，不得不使出減薪、減員有的甚至采取“斷臂求生”等無奈手段，力求自保“越冬”。在這樣的宏觀環境下，企業年金基金管理業作為整個實體經濟的下游產業，所面臨的窘境不言而喻。剛剛起步時間不久的企業年金基金市場化運營推廣工作瞬間進入滯緩狀態。這給原本由于年金基金管理機構間競爭所導致的利潤點普遍偏低，甚至是賠本賺“吆喝”的年金基金管理機構帶來了“雪上加霜”的打擊。管理機構的生存和發展空間正面臨著嚴峻挑戰。如何實現利潤的最大化便成了所有機構的重大課題。

幾年來，筆者基于對行業現實與未來的深刻理解與擔憂，更基于對企業年金基金營銷管理領域的執著熱愛與追求，一直在自發地致力于企業年金營銷盈利模式的探索與研究。

市場實踐及調研顯示，機構間為了一筆年金業務，常常是從一線營銷到高層營銷，從關系營銷到專業營銷，使出各種手段，動用了大量人力、物力、財力。其結果入不敷出的現象“比比皆是”。即使是相對盈利點較高的集合計劃也是如此。機構的可持續發展不得不在質疑和探索中艱難前行。

當機構都把目光投向“集合計劃”時候，卻又發現，雖然贏利點有所增加，但是，卻由于集合計劃相對單筆規模都比較小，又很難形成“規模效益”。由此，客戶“量”積累的多與少、優與劣，成了贏利能力的標尺之一。然而，對于“保險系”來講這無疑是塊“短板”。如何實現“突圍”？成了筆者長期以來一直都在思考和探索的首要問題。

養老保險公司目前的客戶來源主要來自三個方面；第一，是公司自主拓展。第二，是銀行渠道合作。第三，是中介機構協議代理。而截至目前中介機構代理還尚處于市場培育期，距離真正意義發揮作用還需一個漫長過程；占盡客戶資源先機的“銀行系”，從企業年金基金市場化運營管理之初就備受“保險系”追捧。但幾年來兩者之間的合作關系，由于多種原因，一直處于非常微妙狀態。目前，銀行渠道盡管有客戶向保險公司輸送，但從數量和業務規模看，很難滿足保險公司盈利需求的“胃口”。幾年來的ｋｐｉ顯示，由于銀行的企業年金管理業務是敞口性的，其同時要對幾家機構。客戶經分割后，在部分地區的市場落到某保險公司的業績有的都無法維系一線渠道人員的績效考核，如此低的貢獻度，保險機構想獲得利潤就是夢想；中國有句俗話：“爹有媽有，不如一技在手”。這話在當前企業年金營銷領域同樣適用。因此，市場結構就要求保險機構從業人員，要有非常強悍的拓展能力來適應市場的發展及公司的發展。

那么，什么樣的方式才能適應市場需要和公司盈利需要呢？筆者帶著上述問題，本著企業年金市場營銷“現場管理”實戰出發，進行了大量的調查研究工作，旨在于能探索和研發出一種集約化的、可操作的、可復制的、可盈利的、可持續的營銷模式。經過反復論證，去年年底前，企業年金拓展ｚｂｆ模式（整合資源、倍增客戶積累、附加值服務）基本成型。

為了能使研究成果盡快轉化成經濟成果，對轄區市場進行了重新梳理后，作出了“抓住重點區域市場、重點企業進行有針對性的政策宣傳、業務講解和項目攻關”的決定。并嚴格按照“模式”進行了大膽的實踐，在沒有任何一家銀行渠道輸送客戶的情況下，甄選了7戶企業客戶進行了“項目打包”。并在操作的過程中，向項目的實施戰略、流程、方法、細節、專業等項目發展鏈的每個環節要利潤。若想提高項目利潤，最佳途徑就是降低營銷成本，節約資源。為此，項目攻關過程中在沒有“啟動中高層營銷”的情況下，便實現了項目的順利促成。這在企業年金營銷領域，千萬以上的集合計劃營銷方面是極為罕見的；從投產比情況看，首年盈利已經成定局，效益令人滿意，此作堪稱經典；項目的成功也充分證明了：“對渠道依托，不依賴”觀點的正確性；也標志著ｚｂｆ年金拓展模式的研究成果順利地實現了向經濟成果的轉化。

來源： 鳳凰網：2009年9月17日